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Von Druck zum Wettbewerbsvorteil: sechs Prioritäten für Automotive- KMU

Sechs Prioritäten helfen Automotive-KMU in der Lieferkette, Unsicherheit in Wettbewerbsvorteile zu verwandeln: Effizienz, Resilienz, Fokus, KI, Kompetenzen und Klimaanpassung.

Von Christine Caillaud

24. August 2026 · 5 Min. Lesezeit

Illustration zur Automobil-Lieferkette mit Fokus auf Resilienz, Digitalisierung und Klimaanpassung.

In den vergangenen Monaten drehte sich die Debatte rund um die Automobilindustrie vor allem um Zölle, den Übergang zur Elektromobilität, globalen Wettbewerb und eine nachlassende Nachfrage.

Für KMU in der Lieferkette ist die nützlichere Frage jedoch nicht nur: «Was wird mit dem Markt geschehen?», sondern:

Welche Entscheidungen können wir heute treffen, um diese Phase der Unsicherheit in einen Wettbewerbsvorteil zu verwandeln?

Die Global Automotive Supplier Study 2026 von Boston Consulting Group beschreibt eine Branche, die nicht einfach nur eine negative Phase durchläuft. Es vollzieht sich ein struktureller Wandel der Wertschöpfung.

Laut BCG könnte die weltweite Nachfrage nach Komponenten zwischen 2025 und 2035 im Durchschnitt um 3,5 % pro Jahr wachsen. Die Gesamtzahl verdeckt jedoch tiefe Unterschiede: Software, Batterien, Elektronik und elektrische Antriebssysteme wachsen schnell, während verschiedene Komponenten für klassische Verbrennungsmotoren zurückgehen werden.

Für italienische Unternehmen bedeutet das nicht, jeder neuen Technologie hinterherzulaufen. Es heißt, präziser zu verstehen, wo weiter investiert werden sollte, welche Risiken zu senken sind und welche Fähigkeiten aufzubauen sind.

1. Operative Effizienz zur Struktur machen

Effizienz darf nicht länger einer Reihe gelegentlicher Kürzungen gleichkommen, die in schwierigen Momenten beschlossen werden.

Es gilt, an den Ursachen anzusetzen, die Organisationen komplex oder wenig rentabel machen: fragmentierte Prozesse, Nacharbeit, zu lange Entscheidungswege, schwer zu steuernde Portfolios und Programme, die Ressourcen binden, ohne ausreichende Margen zu liefern.

Dafür braucht es ein präzises Verständnis der Wirtschaftlichkeit jedes Projekts und Kunden. Es reicht nicht zu wissen, wie viel ein Auftrag umsetzt: Man muss seine tatsächlichen Kosten über den gesamten Lebenszyklus verstehen, vom Angebot über die Industrialisierung bis zur Produktion.

Die Frage lautet einfach: Welche Aktivitäten schaffen Wert und welche verbrauchen Kapazität, ohne das Geschäft zu stärken?

2. Eine Lieferkette aufbauen, die Schocks absorbieren kann

Diversifizierung bedeutet nicht nur, die Zahl der Lieferanten zu erhöhen.

Eine resiliente Lieferkette entsteht durch das Verständnis kritischer Abhängigkeiten: schwer ersetzbare Lieferanten, Materialien aus nur einer geografischen Region, eine zu starke Konzentration auf wenige Kunden oder Märkte und Komponenten ohne qualifizierte Alternativen.

Für ein KMU kann das bedeuten, für besonders sensible Kategorien eine zweite Bezugsquelle einzuführen, Risiken in Verträgen besser zu teilen, Warnsignale zu überwachen und eine kommerzielle Präsenz zu entwickeln, die weniger von einem einzelnen Land abhängt.

Resilienz kostet, aber das Fehlen von Alternativen kann sehr viel teurer sein.

3. Klar entscheiden, wo offensiv gespielt wird

Elektrifizierung, Elektronik, Software und fortschrittliche Werkstoffe verändern die Verteilung der Wertschöpfung in der Lieferkette.

Für ein KMU kann die Antwort jedoch nicht darin bestehen, wahllos in jede aufkommende Technologie zu investieren. Die Entscheidung muss bei den vorhandenen Kompetenzen, den über die Zeit aufgebauten Beziehungen und den Bereichen ansetzen, in denen das Unternehmen wirklich etwas Differenzierendes bieten kann.

In manchen Fällen liegt die Chance darin, in neue Mobilitätssegmente einzusteigen. In anderen, die eigenen industriellen Fähigkeiten auf angrenzende Märkte anzuwenden oder die internationale Präsenz zu stärken.

Priorität hat, Chancen, die zur Identität des Unternehmens passen, von Initiativen zu trennen, die Ressourcen zerstreuen.

4. Digital und künstliche Intelligenz in die relevanten Prozesse bringen

Künstliche Intelligenz wird dann nützlich, wenn sie ein konkretes operatives Problem löst.

In der Automobil-Lieferkette kann sie die Planung verbessern, Qualitätsabweichungen früher erkennen, die Instandhaltung unterstützen, die Angebotserstellung beschleunigen und Entscheidungen in der Lieferkette zeitnäher machen.

Der Ausgangspunkt sollte daher nicht sein: «Wo können wir KI einsetzen?», sondern:

Welche Entscheidung ist heute langsam, repetitiv oder auf unvollständigen Informationen basiert?

Von dort aus lässt sich ein erster Anwendungsfall identifizieren, die Ergebnisse messen und schrittweise Kompetenzen sowie Datenqualität aufbauen.

5. In die Menschen investieren, die den Wandel ermöglichen

Technologien und Prozesse liefern nur dann Ergebnisse, wenn Menschen wissen, wie sie diese nutzen, und den Grund für den Wandel erkennen.

Die gefragten Kompetenzen werden zunehmend bereichsübergreifend: Zur technischen Expertise kommen die Fähigkeit, Daten zu lesen, komplexe Projekte zu steuern, mit internationalen Kunden zu arbeiten und operative, kommerzielle sowie ökologische Entscheidungen zu verknüpfen.

Deshalb darf Weiterbildung keine gelegentliche Maßnahme sein. Sie muss die strategischen Entscheidungen des Unternehmens begleiten und auch Führung sowie mittleres Management einbeziehen.

6. Klimaanpassung als operative Kontinuität behandeln

Zu den fünf von BCG genannten Handlungsfeldern kommt ein sechstes hinzu: die Fähigkeit, sich auf die physischen Folgen des Klimawandels vorzubereiten.

Mitigation und Anpassung sind zwei verschiedene Dinge. Emissionen zu senken bleibt essenziell, schützt aber Werke, Menschen, Logistik und Lieferanten nicht automatisch vor den bereits auftretenden Klimaereignissen.

Laut dem McKinsey Global Institute kann jeder heute in bewährte Anpassungsmaßnahmen investierte Euro im Schnitt rund drei Euro Schaden vermeiden. In Szenarien mit stärkerer Erwärmung kann der wirtschaftliche Nutzen weiter steigen.

Für ein Automotive-Unternehmen kann Anpassung bedeuten, die Exposition von Werken gegenüber extremer Hitze und Überschwemmungen zu bewerten, die Energieversorgung abzusichern, das Wassermanagement zu überarbeiten, die Verletzlichkeit kritischer Lieferanten zu kennen und das Klimarisiko in Investitions- und Beschaffungsentscheidungen einzubeziehen.

Es handelt sich also nicht um eine von der Industriestrategie getrennte Position. Sie ist Bestandteil des Risiko- und Geschäftskontinuitätsmanagements.

Sechs Prioritäten, eine Strategie

Diese Handlungsfelder funktionieren nicht isoliert.

Effizienz setzt Ressourcen frei. Eine resilientere Lieferkette schützt die Produktion. Innovation erschließt neue Märkte. Digital und KI verbessern die Qualität der Entscheidungen. Kompetenzen machen Wandel möglich. Klimaanpassung schützt Menschen, Anlagen und die operative Kontinuität.

Zum Einstieg kann jedes Unternehmen versuchen, sechs Fragen zu beantworten:

Kennen wir die tatsächliche Rentabilität unserer Programme und Kunden?
Wo liegen die riskantesten Abhängigkeiten in unserer Lieferkette?
Welche Kompetenzen können uns neue oder angrenzende Märkte eröffnen?
Welcher Prozess könnte sofort von besseren Daten oder KI profitieren?
Welche Fähigkeiten werden unserer Organisation in den kommenden Jahren fehlen?
Wie stark sind Werke und Lieferanten den Folgen des Klimawandels ausgesetzt?

Italienische KMU haben häufig eine bemerkenswerte Fähigkeit bewiesen, mit Flexibilität, Spezialisierung und Kundennähe zu innovieren. Heute bleiben diese Qualitäten entscheidend, müssen jedoch durch klare Prioritäten und konsistente Entscheidungen gestützt werden.

Flexibel zu sein heißt nicht, zu improvisieren. Es heißt, früher als andere zu erkennen, was sich verändert, und sich darauf einzustellen.